智能化建設中的十二項技術標準化和信息化模塊管理
20世紀90年代上海龍櫻彩色制版有限公司創辦時，筆者與公司管理層首先到日本去接受培訓。日本的精益管理在全球制造業領域具有先進性，他們的印刷工藝也相對領先。當時彩色圖文傳統制版的工序流程很長，相應的質量標準復雜，但日本同行將這一冗長的工序進行了細分，形成標準化和數據化的工藝流程，將復雜的工藝流程劃分成標準的、明確的簡單勞動，員工的工作職責也變得簡單明確，制版效果很好。特別是原本需要一兩年以上的新員工培訓時間，經過工藝細分后，可以縮短到3個月甚至幾個星期內即可上崗。
這種技術管理的思路給筆者后來的工作帶來很大啟發。當時國內已經引進了英國Crossfield和德國Hell的整頁拼版系統，但新機培訓的工藝流程并沒有細分，僅僅讓員工去使用拼版系統軟件的基本功能。全部拼版工作流程從頭到尾由一名員工完成，由于工作流程和質量標準依賴員工的經驗和工作熱情，帶來不穩定的制版效果。如今，即使傳統制版已經被自動化、數字化的CTP制版流程所替代，很多印刷企業仍然沒有對制版工序進行細分，還是印前員工一個人完成從客戶文稿校對、排版確認、圖片處理、色彩補償、加網處理直至文稿存檔的全部工作。這種粗放的工序管理對員工個人經驗和職業操守的要求很高，質量不穩定的問題突出。
印刷行業的特點是“以銷定產”的產品定制化經營模式，幾乎每個訂單的產品工藝和質量標準都不同，工序繁多，設備各異，給標準化管理帶來一定的難度。一般情況下，印刷企業的管理干部在日常工作時僅關心生產運行，忽略了技術和工藝標準化管理。因此管理干部在生產現場忙個不停，有些問題還會重復產生。改變企業干部憑傳統經驗來管理的現狀，唯有加強企業的標準化和數據化管理，根據本企業的生產特點，將主要工藝流程進行細分，根據企業自身的設備、材料、環境等，通過測試采集數據，尋找和發現其中存在的規律，通過企業內部的評審，建立企業自身合理的技術和工藝標準。把復雜繁瑣的管理工作變成簡單的征詢標準和數據依據進行，這才是管理干部應該做的更重要的工作。
這個道理也適用于ERP管理。中小印刷企業在應用ERP軟件時，一般都是停留在記賬功能上，管理干部在生產活動中不會有更多的結合應用。中大型企業會考慮應用好的ERP軟件，為了滿足管理的需要，一般還要建設IT信息部。不管原有ERP上的管理功能還是IT部門二次開發的管理功能，都需要企業管理者對標準化工作的梳理和策劃。管理者在ERP運行中應該擔當起基礎數據和流程數據制度職責，而不是更多的讓IT人員來擔當。否則，ERP系統數據越多，管理團隊和IT人員的數據矛盾就越突出。
針對以上企業智能化建設實施中的常見問題，本文將對后續12篇技術標準化和信息化模塊管理系列文章的主題作預告簡介。
主題一：膠印色彩技術管理
這里所說的膠印色彩技術管理，不同于業內常說的通過印前軟件對色彩進行補償的色彩管理，而是將不同年份、不同品牌、不同型號的生產機臺做到標準一致，這個標準如果有誤差，則需要界定并作相應的追溯。
印刷機運作部件在出廠時都有標準的操作指導書，但在日常生產中忽略了標準的點檢采集。有的企業為了節約紙張，沒有使用測控條，因此也不清楚印刷機標準狀態的變化，經常出現新產品開發打樣效率低、老產品翻單有色差、生產計劃不敢換班次及機臺等問題。
影響膠印機色彩技術標準的三大因素：一是印刷機固有標準的穩定性控制，二是配套設備和相關材料標準的控制，三是操作層面工藝標準的控制。
印刷企業特別需要加強膠印機的色彩技術管理活動，把依賴機長的操作行為變為企業統一的標準化技術管理。企業的標準化管理可以提高操作規范程度，降低員工的操作難度，減少印前和印刷之間色彩管理的矛盾，延長印刷機的壽命，這樣才能確保膠印的生產質量和效率。
技術標準化管理的方法實際是相通的，印刷企業可以將這項膠印技術的管理經驗推廣到任何技術管理活動中去。
主題二：高精度柔印技術管理
相對膠印或凹印，柔性版印刷的顏色控制還不夠成熟。行業內普遍認為，柔印圖像的精度不能和膠印比擬，其主要原因是柔印機是通過網紋輥傳遞油墨，由于網紋輥網穴傳遞油墨量的相對固定，在柔印機臺上很難找到承印物上的最佳墨量數據。還有，好的網紋輥制作成本很高，一般印刷機上配置的網紋輥數量有限，加上網紋輥供應商不能準確提供數據，導致柔印廠家只能進行低精度印刷。
解決高精度柔印技術的途徑，一是在柔印機上實行工藝標準，需要花費很大代價；二是購買柔印打樣機，建立測試打樣中心，研究柔印最佳工藝適性數據，確認產品色彩標準。
主題三：油墨配色管理
包裝印刷需要使用大量專色，經常會遇到配色不準確以及色差等現象。一般企業的配墨還需要依賴專職配墨師傅，免不了出現調色和上機的誤差，影響印刷效率。人工調墨還會導致批次間有色差等不良現象。
科學配墨調色方法應使用展色儀、光譜分析儀、配色軟件，有條件的企業還可以添置自動配墨機。有些企業已經購買了以上儀器和軟件工具，但配墨師傅覺得不方便，甚至會覺得不好用。這個問題主要是企業標準化技術管理沒有跟上，買的儀器軟件僅供工人師傅使用，而工人師傅無法主動創建技術工藝標準，獨立用好儀器軟件有困難。因此，配色的技術工藝標準管理應該由技術管理者擔當。
主題四：印前智能化、自動化流程
目前的印前制作生產都是數字化文件流程。由于印前制作流程文件看不見、摸不著，一般都是由制作員工擔當。實際上印前流程中會涉及很多的工序和職責，容易出現嚴重的質量事故，而且有時無法追溯問題出在哪里。
因此，印前需要建立明確的流程工序制度，企業可以通過服務器和流程軟件來管理印前。印前員工可以按工序任務方式工作，文件的制作和保存不需要個人負責。
印前流程工序分為兩大類：一是完稿部分，有制作編輯、校對、調圖、數字打樣（包括色彩管理）等；二是生產制作部分，有網點和網線選擇、網點曲線、拼版工藝、排刀數據制作、加網處理等。
印前流程管理可以借助于艾司科及妙華等流程軟件，再結合ERP印前工單軟件，通過MES開發連接，把產品部件數字樣稿與文檔文件有效鏈接，實施印前流程智能化。如果版房配置了全自動CTP曬版機，可以通過MES聯動，做到無人（黑燈）版房。
主題五：生產物流系統
ERP軟件都有工單管理，如果生產工單沒有細分到班次和物料托盤等數據，就好像原料倉庫沒有物品和倉位賦碼，倉庫就會產生賬物對不上等現象，生產物流同樣會產生類似問題。
企業想要打造智能化生產物流系統，首先需要設計規劃生產現場，根據5S管理的標準，把生產現場全部定置定位，布置成數字代碼。生產工單需要細分到托盤，并生成條碼插卡。生產物流全面實施掃碼操作。
主要物料生產物流布置分類，一是工序機臺進料出料站位，二是半成品堆放倉位。輔助物料物流布置分類，一是工序機臺常用輔料定位條碼，二是二級倉庫物品和倉位賦碼。
企業有了數據物流的運作能力，再進一步發展自動化倉庫或添置機器人，運行效率才會提高。
智能化生產物流系統全面實施數字化物流，可以把生產系統比作一個網絡平臺。生產現場可以大量減少管理行為，工序機臺沒有領料及叫料，物流人員可以通過網絡平臺推送任務，實施按需配送。
平臺化數據管理可以進一步發揮扁平化組織架構的作用，大量減少脫產管理人員，生產和物流員工實行一人多崗制度，充分提高勞動生產效率。
主題六：智能化裝備集成
很多印刷企業都在關注智能化裝備的投入，包括自動倉庫、碼垛機器人等自動化裝備集成服務。在關注自動智能裝備硬件投入之外，還需要智能裝備與ERP等相應的管理數據聯通，智能裝備的運行效率才更能體現智能化。否則，生產人員還需要在終端電腦上點擊操作相應的機器裝備，僅僅把人員去鏟物料變成機器人去移動，用機器代替了人員的體力勞動，這只是自動化。真正的智能化應該在生產物流當中，根據工單相應排查每個工序所需要的物品，通過系統來推送給相應的機器裝備，產生相應的物流行動，這才是智能化。
主題七：質量管理
印刷企業都設有質量管理部門，但產品質量管理比較被動，通常是由現場的質檢人員憑經驗巡檢或抽檢。這種管理方式效率低，且問題持續不斷。
好的質量管理流程可以通過物料部件和生產工序BOM來創建有效的質量檢查條目（質檢數據庫）。在生產工單建立后，質量經理可以根據產品工藝特征，在每道工序中針對性地創建質檢條目任務。在企業局域網下，數據是聯動、精確、高效的，質檢人員通過局域網執行無紙化工作任務，儀器采集數據也可以通過MES軟件連接相應的工單，不再需要人工采集和錄入。
每道工序、每個產品都有相應的質量控制流程標準。如供應商提供原輔料入廠，每個原輔料都有供應商的出廠標準，但企業需要將其變成企業自身標準，需要在實驗室中對每個物料做檢測。每次供應商提供物料入廠后，測試室人員都會根據系統提示第一時間掌握物料入廠時訊，根據不同物料的不同數據標準進行相對應的項目檢測，并得出相關報告，通過系統反饋給采購等部門。
物料、工序、產品部件都有相對應的質量標準數據庫。在生產之前質檢人員都要進行質量標準的項目檢測。為保證重大客戶對產品質量的高要求，質檢人員不應根據個人經驗水平來檢測判定質量，需要根據系統的質量檢測指導對質檢流程一一操作逐步完成。如果根據流程操作完后，產品仍出現質量問題，那么說明質檢流程存在漏洞，需進一步完善。
主題八：采購倉儲管理
倉庫是企業的“資產重地”。但在傳統生產物流流程中，倉儲、采購、供應商、財務之間的對接是分別單獨進行的。采購跟供應商洽談價格、數量、交貨期等；送貨時，供應商直接跟倉庫對接；物料的資產管理應該屬于財務部門監管，卻由收入較低、文化水平較低、職權也較少的倉庫管理員擔當起資產接收和保管的重大職責。他們工作任務很重，往往被動地接收、清點和驗收大量采購物資，還要處理送貨單以及完成發票與送貨憑證的配對工作，憑記憶來存放和發放物品，很容易造成張冠李戴、庫存積壓等問題。
通過智能化聯網的倉儲物流管理，把采購管理和倉儲管理連通起來，在平臺管理模塊下創建相應的數據制度流程，把倉庫數據管理的職責轉移到采購部門完成，倉庫人員的復雜職責就轉變為簡單的理貨物流工作。供應商的送貨單在系統平臺中跟原有的采購流程中供應商物品名稱、單價等信息綁定，產生一張內容一致的送貨碼單。倉庫人員接收的是送貨碼單的任務，進倉物品生成條碼并掃碼入倉位。供應商送貨回執是掃碼入倉的回單，供應商在開票時記入備注。采購拿到發票可以通過系統方便地自動比對，無需倉庫人員再做收貨憑證配對。
采購部對倉庫存儲的物料分為三種類型：一是一次性物料采購，管理目標是零庫存；二是長期翻單物料采購，管理目標是有效計劃庫存；三是車間工序常用物料采購，管理目標是每月周轉次數。
通過采購倉儲管理平臺的建設，可以把倉庫資產管理職責從原來的倉庫人員轉換到采購和財務人員，企業的資產管理才會更有效。
主題九：營業報價管理
一般企業ERP軟件都有相應的營業管理、訂單管理模塊，但很多公司沒有使用ERP報價軟件。有的是獨立報價軟件，是為了方便業務報價而設計的。實際上報價數據應該與ERP數據庫的物料和工序BOM關聯打通，因為這些數據跟事后的生產工單是關聯的。
營業報價主要有五個部分組成：一是物料價格核算，二是工序制造成本核算，三是輔料配件價格核算，四是銷售費用預算，五是銷售毛利。
物料和輔料的價格比較直觀，一般沒有難度。工序成本價格核算相對比較復雜，需要營業和財務部門做好生產工序的成本統計分析，創建工序成本價格數據庫。
按照生產物流管理要求，生產流程必須全工序用數據下達指令?？紤]到營業人員報價的方便有效，軟件設計需要分主要工序和次要工序類型，應用報價只要保證主要工序的報價即可，次要工序可以由開單人員在審核中完善。
通過生產工單到成品發貨，再根據發貨信息開票，開票金額又與合同對應，從訂單到銷售和開票收款完畢就變成了一個整體經營和物流的良性閉環循環。訂單合同執行后，還需要重視營業報價管理、生產成本管理和采購價格管理數據分析，有效地提升企業經營利潤。
主題十：財務成本管理和產品成本管理
企業一般都會選擇專業的財務管理軟件，比如金蝶、用友等。財務人員在ERP系統中只是做有關資產和成本的匯總，不會在生產過程中介入資產和成本的細分控制。財務報表只是反映企業的月底總資產、總成本數據，不能正確反映訂單合同產品成本毛利數據。由于財務人員沒有跟進ERP中的資產和成本管理，經常會出現賬物差異，需要通過資產盤點來作平衡。因此，企業財務資產管控能力較弱。
為了幫助財務人員在ERP上實施有效的資產管控，企業可以在ERP上開展財務資產成本全流程管理，把原輔料資產、在產品資產（包括外發在產品）、產成品資產、發出商品資產等管理，通過生產物流數據把產品的財務成本細分確認。一方面財務能得到正確的在產品和產成品財務成本數據，另一方面對在產品的資產也起到了管控。同時，財務人員把公司的總資產目錄清單細分到每個車間工序，為正確統計產品成本打下良好的基礎。
上文講的財務成本數據也可以反映產品的成本數據，那是為了正確區分在產品和產成品的成本賬目，并不能評價生產成本的合理性。因此，需要創建產品成本（或稱“標準成本”）統計管理體系。
財務成本管理和產品成本管理的主要區分是生產設備的開機使用率。財務成本是總制造費用分攤統計，產品成本是開機使用時段制造費的統計。
產品成本管理由兩個部分組成：一是工單直接成本，其中包括原料、輔料配件等，在生產流程中能夠做到有效計量的物料成本；二是機臺工序標準定額成本，其中包括設備與房屋的折舊、機臺常用輔料、水電費、維修費、工資福利費等制造費成本。
在ERP軟件中創建產品成本統計管理模塊，把制造費標準成本變成以工時為單位的數據庫，再結合生產物流管理體系，可以做到智能化自動統計。
主題十一：全員記產績效管理
在傳統印刷企業中，生產人員的計件考核常常是不全面的。比如一個印刷機臺上，機長擔當了主要的工作任務，計件數量有一定的依據，但二手、三手常常不細分工作任務，僅在機長任務的基礎上打折計算，這是不合理的。需要對崗位任務和工單管理進行細分，形成相應的績效結算依據，員工的工單數據就是其業績，才能做到更加有效的全員績效考評。
機臺操作人員、物流操作人員、輔助人員、倉儲物流人員、質檢人員都通過智能化平臺上的工單BOM，以及物料部件相應的數據條碼進行任務的自動化排產。創建工單的前提是部件物料BOM和工序BOM要齊全，生產機臺的物料和半成品現場堆放的數據也需要創建。
在智能化績效管理中，管理者需要對員工工作內容進行有效的細分，將其變成數個對應的工單，比如設置印刷機臺員工的調機時間，根據產品印刷的難易度設置相應的印刷速度時效。物流員工也一樣，生產物流工單BOM通過人機對話掃描的數據體現，A點到B點的距離，樓上到樓下的距離作相應工時的細分，通過有效工作的數據來計算工資獎金。MES小工單可以做到企業的全數字化、智能化的結算，在企業局域網上數字化自動記載所有工作的信息要素。企業不再需要統計人員，成本統計都有相應的數據采集，員工績效通過MES小工單報工自動記載在系統中，數據可以自動采集匯總。
主題十二：管理組織架構優化
管理組織架構職能應該在ERP平臺系統上有效地體現。傳統的企業管理組織架構是寶塔形的，不同的部門職責有相應的分工，大部門下還有分支部門甚至下設小組，層層疊疊，非常復雜。傳統的部門協作模式以縱向的、上承下轉的結構比較多，難以界定相應的制度和流程規范。某個部門要高效、精準地做好某件事，還需要與其他部門溝通，為其提供協作幫助。
而企業技術管理并不是一個部門的事情，是跨部門之間的管理合作，離不開部門之間的橫向合作。這需要企業管理組織架構扁平化，甚至是跳躍式的，有助于提高管理工作的效率和質量，部門之間做好管理溝通，關心上下道工序部門的標準化管理，才能更好地規劃和布置整個產品流程，比如印前、印刷與印后車間的聯系，經營、采購與生產的聯系等。
智能化平臺是有利于組織架構扁平化的，中間環節少，機構層次少，不能臃腫，組織架構在ERP上面是根據任務單來體現的。技術部、品管部、采購部不是獨立工作的部門，員工不分職位高低可以在同一個層面上去有效開展相應的工作，這就需要一定的機制和環境做好跨部門的溝通協調。因此管理任務需要細分，數據條目體現關聯性，部門的名稱和職責在某種程度上還在，但工作內容是互相穿插的。部門之間的協作幫助都通過數據條目和數據職責來實現。
比如采購某種紙張材料，有供應商、價格、數量等信息。但關聯到生產工藝上，紙張的白度、吸墨性、顏色特性等參數，采購部門沒有權利去鑒定，也沒辦法下達技術部、印刷部的數據任務。因此需要平臺化工作流程制度，相應的責任部門可以并行地創建工藝數據標準。這樣就形成了部門之間的橫向聯動。生產過程中就不需要管理干部當場去判斷或處理問題，生產員工也能按照標準數據路徑解決問題。管理者的責任應該是在智能化管理平臺上不斷地創建和完善流程標準，把現場管理變為標準化的智能平臺系統管理。
預先設置就是管理職責先行，管理數據創建先行，需要有數據標準的創建。比如采購部門不會去擔負生產工藝技術職責，僅關心供應商的質量指標是否過關。供應商的質量項目數據不能滿足生產工藝質量需要的，還需要技術質量部門創建質檢任務工單。管理組織架構扁平化，可以做到相應工作流程的自動對接，有效調控好整個工作流程，一環扣一環地做好相應數據的對接。
隨著企業智能化的建設發展，生產現場的重復性勞動可以被自動化裝備或機器人取代。在管理中出現的重復性管理指令，也可以被系統的智能數據取代。印刷企業經常有晨會，晨會應該討論突出的、重大的問題，站在更高的角度去追溯問題的根源，去完善標準化管理，使工作越來越順暢。常規產品問題不應該浪費寶貴的會議時間來討論，因為這是常規化、流程化、制度化的，沒必要去重復地傳遞管理信息，這些可以通過系統平臺的數據化管理來解決。
傳統生產流程中，車間的機臺開工前，需要按照對應的施工單去領料，機臺的輔料、配件也需要領料，都要花費時間去填領料單，企業雖然有局域網，但也要申報，需要倉庫保管員發料，需要人到倉庫去催料，這種管理耽擱的成本較大，低效率現象很嚴重。倉庫領料發料的管理指令不應由人為對接，而應被系統指令所取代。品種數量，每個單子有幾個工序，哪個工序何時生產，誰來擔當機長去申報，每個工序的物料是什么、有多少，這些都有相應的參數，倉庫物流人員能夠將對接任務變成主動按照系統數據的指引做按需配送，并使用AGV去解決生產現場物流人員的高強度體力勞動。
重復的管理指令就不需要人為傳達，那么管理干部以后的職責是什么呢？是不斷的創新與完善，而不是安于科室崗位的簡單重復管理指令傳達。質量部、采購部、銷售部、工程部這些部門的名稱還在，但職責不再是原來的職責。擅長技術的可以更多地牽頭擔當技術層面的事，質量部門的負責人更多地去牽頭質量方面的工程，互相穿插。以項目任務的形式，牽頭者對管理項目作出貢獻，數據條目誰創建誰來牽頭，工作是否有效由數據來體現。這就打破了原來的管理組織架構和相應的職責，用管理的細分任務數據的有效性和廣泛性，在平臺上統計每個人創造了多少業績，生產創造了多少產能，成本降低多少，更多地把人為的數據變成系統的推送數據，利用這些數據使相應職能部門的效率和業績都大大提高。
（原文刊載于《印刷雜志》2023年第4期）
